BAB I
KAJIAN TEORI
A. Pengertian Struktur Organisasi
Struktur adalah
hubungan antara macam-macam fungsi atau aktivitas di dalam organisasi .
Struktur organisasi adalah hubungan antar para pegawai dan aktivitas-aktivitas
mereka satu sama lain serta terhadap keseluruhan, di mana bagian-bagiannya
adalah tugas-tugas, pekerjaan-pekerjaan atau fungsi-fungsi dan masing-masing
anggota kelompok pegawai yang melaksanakannya.[1]
Wexley
dan Yuki (2005) menyatakan bahwa struktur organisasi adalah perencanaan
formal guna mencapai pembagian tugas yang efisien dan efektif dalam pengkoordinasian
aktifitas seluruh anggota organisasi. Struktur organisasi haruslah sesuai dengan visi, misi dan
tujuan organisasi. Struktur organisasi yang baik adalah struktur yang selaras dan mampu
mempermudah pencapaian visi, misi dan tujuan organisasi.[2]
formal guna mencapai pembagian tugas yang efisien dan efektif dalam pengkoordinasian
aktifitas seluruh anggota organisasi. Struktur organisasi haruslah sesuai dengan visi, misi dan
tujuan organisasi. Struktur organisasi yang baik adalah struktur yang selaras dan mampu
mempermudah pencapaian visi, misi dan tujuan organisasi.[2]
Struktur organisasi
juga dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal dimana organisasi
dikelola. Struktur organisasi menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola
tetap hubungan-hubungan di antara fungsi-fungsi, bagian-bagian maupun
orang-orang yang menunjukkan kedudukan, tugas, wewenang dan tanggung jawab yang
berbeda-beda dalam suatu organisasi.[3]
B. Elemen Utama Struktur
Organisasi
1.
Kompleksitas
Kompleksitas struktur menggambarkan derajat diferensiasi dalam suatu organisasi, baik diferensiasi horizontal, vertikal, maupun spasial.
Kompleksitas struktur menggambarkan derajat diferensiasi dalam suatu organisasi, baik diferensiasi horizontal, vertikal, maupun spasial.
a.
Diferensiasi Horizontal
Menjelaskan seberapa banyak pekerjaan harus dilakukan oleh karyawan,
tingkat kebutuhan akan profesi dan spesialisasi karyawan, kebutuhan akan
training dan pendidikan karyawan dalam kaitannya dengan tugas dan pekerjaan yang
harus mereka kerjakan dan tingkat departementalisasi organisasi. Semakin banyak
pekerjaan, profesi dan spesialisasi, semakin banyak kebutuhan akan training
khusus dan semakin banyak departementalisasi maka akan semakin kompleks
organisasi tersebut.
b.
Diferensiasi Vertikal
Berkaitan dengan banyaknya level/tingkatan didalam organisasi. Semakin
sedikit level organisasi maka semakin lebar rentang kendali yang harus
dijalankan seorang manajer. Sebaliknya semakin banyak level organisasi semakin
senpit rentang kendalinya.
c.
Diferensiasi Spasial
Diferensiasi spasial berkaitan dengan lokasi organisasi. Semakin jauh jarak
antar unit organisasi, departemen dan orang-orang yang bekerja didalamnya,
organisasi tersebut menjadi semakin kompleks.[4]
2. Formalisasi
Formalisasi dalam organisasi sebenarnya dapat dilakukan dengan dua pola
yaitu melalui aturan, prosedur, dan sanksi-sanksi regulatif yang disusun oleh
pengelola organisasi, atau melalui rekrutmen terhadap tenaga-tenaga profesional
yang telah terdidik dengan nilai-nilai, norma-norma, dan pola perilaku sesuai
profesi mereka.
Teknik-teknik formalisasi antara lain:
a.
Seleksi. Para pelamar
diproses melalui sejumlah rintangan yang dirancang untuk membedakan para
individu yang mungkin dapat berprestasi dengan baik dari mereka yang mungkin
tidak akan berhasil.
b.
Persyaratan peran.
Setiap pekerjaan membawa serta harapan mengenai bagaimana si pemegang
peranseharusnya berperilaku. Dengan melepas atau memperketat harapan mengenai
peran, organisasi sebenarnya mengurangi atau memperketat tingkat formalisasi.
c.
Peraturan, prosedur dan
kebijaksanaan.
d.
Pelatihan. Organisasi
memberikan pelatihan kepada pegawai baik dalam bentuk on the job training
(tugas, coatching, dan magang) maupun of the job training (kuliah dalam
kelas, film, demonstrasi, latihan simulasi, serta pengajaran yang terpogram).
e.
Ritual. Digunakan
sebagai teknik formalisasi terhadap para anggota yang diperkirakan akan
mempunyai dampak yang kuat dan lama terhadap organisasi.[5]
3. Sentralisasi
Senralisasi adalah sejauh mana otoritas formal untuk membuat
pilihan-pilihan bebas terkonsentrasi ada seseorang, sebuah unit, atau suatu
level, sedemikian rupa sehingga para pegawai hanya dimungkinkan memberikan
input seminimal mungkin dalam pekerjaan. Sentralisasi kadang-kadang terkait
juga dengan masalah kecenderungan personal. Hal ini terutama pada
perusahaan-perusahaan yang dikelola oleh pemiliknya sendiri. Ketika ukuran
organisasi semakin besar dan menuntut pendelegasian keputusan yang lebih
banyak, tidak jarang pemilik sekaligus pengelola tersebut merasa enggan.[6]
4. Fungsi atau Kegunaan Struktur dalam Organisasi
a. Kejelasan Tanggung Jawab. Setiap anggota organisasi harus bertanggung jawab
dan apa yang harus dipertanggung jawabkan. Setiap anggota organisasi harus
bertanggung jawab kepada pimpinan atau atasan yang memberikan kewenangan,
karena pelaksanaan kewenangan itu yang harus dipertanggungjawabkan.
b. Kejelasan Kedudukan. Kejelasan kedudukan seseorang dalam struktur
organsisasi sebenarnya mempermudah dalam melakukan koordinasi maupun hubungan
karena adanya keterkaitan penyelesaian suatu fungsi yang dipercayakan kepada
seseorang.
c. Kejelasan Uraian Tugas. Kejelasan uraian tugas dalam struktur organisasi
sangat membantu pihak pimpinan untuk melakukan pengawasan dan pengendalian, dan
bagi bawahan akan dapat berkonsentrasi dalam melaksanakan suatu pekerjaan
karena uraiannya yang jelas.
d. Kejelasan Jalur Hubungan. Dalam rangka pelaksaan tugas dan tanggung jawab
setiap karyawan atau pegawai dalam sebuah organisasi, maka dibutuhka kejelasan
hubungan yang tergambar dalam struktur, sehingga jalur penyelesaian pekerjaan
akan semakin efektif dan dapat saling menguntungkan.[7]
C. Bagan dan Bentuk Struktur Organisasi
1.
Bagan Organisasi
Bagan organisasi memperlihatkan susunan fungsi-fungsi,
departemen-departemen, atau posisi-posisi organisasi dan menunjukkan hubungan
di antaranya. Bagan organisasi memperlihatkan lima aspek utama suatu struktur
organisasi:
a.
Pembagian kerja.
b.
Manajer dan bawahan
atau rantai perintah.
c.
Tipe pekerjaan yang
dilaksanakan
d.
Pengelompokkan
segmen-segmen pekerjaan
e.
Tingkatan manajemen[8]
2.
Bentuk Struktur
Organisasi
a.
Struktur Garis
(Sederhana)
Organisasi bentuk garis di ciptakan oleh Henry Fayol.
Pada struktur organisasi ini, wewenang dari atasan disalurkan secara vertikal
kepada bawahan. Begitu juga sebaliknya, pertanggungjawaban dari bawahan secara
langsung di tujukan kepada ataan yang memberi perintah. Umumnya organisasi yang
memakai struktur ini adalah organisasi yang masih kecil, jumlah karyawannya
sedikit dan spesialisasi kerjanya masih sederhana.
Ciri-Ciri. Kesatuan perintah terjamin. Pembagian kerja
jelas dan mudah dilaksanakan. Organisasi tergantung pada satu pimpinan. Ruang
lingkup Organisasinya lebih kecil dan jumlah anggota juga sedikit. Hubungan
kerja antara atasan dan bawahan bersifat langsung. Tujuan alat-alat yang
digunakan dan struktur organisasi bersifat sederhana. Tingkat spesialisasi yang
dibutuhkan masih sangat rendah. Semua anggota organisasi masih kenal antara
satu sama lainnya. Produksi yang dihasilkan belum beraneka ragam (defersified).
Kelebihan struktur garis. Karyawan akan lebih
menyadari tugas, tanggung jawab, dan pekerjaan yang diembannya, karena struktur
ini lebih mudah dimengerti. Struktur ini juga menjadikan pengambilan keputusan
dapat dilakukan dengan cepat karena tidak ada halangan birokrasi. Biaya-biaya
yang berkaitan dengan koordinasi dan kontrol biasanya relatif kecil. Kekurangan
struktur garis. Kurang fleksibel dalam menyediakan spesialisasi yang dibutuhkan
ketika perusahaan menjadi lebih luas dan kompleks. Tugas karyawan yang terbatas
sejak awal menghalangi mereka mendapatkan pengalaman yang dibutuhkan untuk
meningkat ke posisi manajerial.
b.
Struktur Fungsional
Struktur organisasi fungsional diciptakan oleh F. W.
Taylor. Struktur ini berawal dari konsep adanya pimpinan yang tidak mempunyai
bawahan yang jelas dan setiap atasan mempunyai wewenang memberi perintah kepada
setiap bawahan, sepanjang ada hubungannya dengan fungsi atasan tersebut. Setiap
pegawai mempunyai pengawas lebih dari satu orang atasan yang
berberda-beda.Struktur ini banyak ditemukan pada organisasi atau perusahaan
area spesialisasi sebagai dasar eksistensi sebuah departemen. Struktur ini
lazim ditemukan pada perusahaan kecil dan menengah, yang memusatkan pengambilan
keputusan pada tingkat tertinggi dari perusahaan.
Ciri-ciri. Tidak menjamin adanya kesatuan perintah.
Keahlian para pengawas dan pegawai berkembang menuju spesialisasi. Penghematan
waktu dapat dilakukan karena mengerjakan pekerjaan yang sama.
Kelebihan struktur fungsional. Keahlian yang dimiliki
oleh seorang spesialis fungsional. Keahlian ini memudahkan mereka dalam
memecahkan masalah yang terjadi pada area tertentu yang berada di bawah
wewenangnya. Menghindari duplikasi, di mana struktur ini tidak terdapat fungsi
yang berganda atau redundant, sehingga sumber daya organisasi dapat
dipergunakan lebih efisien dan terfokus.Kelemahan struktur fungsional.
Kebingungan yang terjadi ketika karyawan memiliki dua atau lebih supervisor.
Kekurangan lain yaitu kemungkinan manajer untuk menghindari area yang mereka
wewenangi secara fungsional, situasi yang mungkin berdampak negatif bagi
koordinasi aktivitas tertentu.
c.
Struktur Staff
Organisasi dalam bentuk staff yang mempunyai hubungan
dengan pucuk pimpinan. Berfungsi memberikan bantuan baik berupa pikiran maupun
bantuan lain demi kelancaran tugas pimpinan dalam mencapai tujuan secara
keseluruhan. Bentuk ini tidak mempunyai garis komando ke bawah. Staff yaitu
orang yang ahli dalam bidang tertentu yang tugasnya memberi nasehat dan saran
dalam bidang kepada pemimpin dalam organisasi.
Kelebihan struktur staff. Pembagian tugas yang jelas
antara staff dan anggota yang lain. Berkembangnya spesialisasi para anggota.
Koordinasi di dalam setiap bagian dapat diterapkan dengan mudah. Kelemahan
struktur staff. Pemimpin staff melampaui kewenangannya. Kesenjangan sosial
antara pemimpin dan anggotanya.
d.
Struktur Garis dan
Staff
Struktur organisasi ini merupakan struktur organisasi
gabungan yang dikembangkan oleh Harrington Emerson. Struktur ini umumnya di gunakan
oleh organisasi yang besar, daerah kerja luas, bidang tugas yang beraneka ragam
dan jumlah bawahan yang banyak sehingga pimpinan tidak bisa bekerja sendiri,
melainkan memerlukan bantuan staf ahli yaitu orang yang ahli dalam bidang
tertentu yang bertugas memberi nasihat dan saran kepada pimpinan dalam
organisasi tersebut.
Kelebihan struktur garis dan staf. Posisi garis
terbebas dari aktivitas khusus yang dapat diberikan kepada karyawan staf.
Fleksibilitas dari personel staf dapat memudahkan mereka untuk melaksanakan dan
menyelesaikan proyek baru dengan jumlah yang minimum. Koordinasi dalam setiap
unit kegiatan dapat diterapkan dengan mudah.Adanya pembagian tugas yang jelas
antara kelompok lini yang melakukan tugas pokok organisasi dan kelompok staf
yang melakukan kegiatan penunjang.
Kekurangan struktur garis dan staf. Konflik antara
karyawan posisi garis dan staf sering menjadi masalah. Misalnya, karena
karyawan staf terlalu mendominasi sering kali karyawan posisi garis
menghiraukan masukan mereka.
e.
Struktur Produk
Struktur ini digunakan jika perusahaan memutuskan
produk yang mereka hasilkan sebagai dasar penetapan atau pembuatan struktur
organisasi sebuah perusahaan. Jenis organisasi ini membagi tugasnya ke dalam
dimensi produk. Artinya sebuah garis koordinasi atau kelompok koordinasi
terbagi atas jenis produk yang dihasilkan oleh organisasi tersebut. Pada
masing-masing produk terdapat bagian atau divisi yang mendukung kesuksesan
produk di pasar. Masing-masing produk akan memiliki divisi pemasaran, SDM, dan
produksi sendiri-sendiri. Struktur organisasi ini muncul sebagai respon atas
segmen pasar yang ingin fokus dikembangkan. Pada akhirnya, perusahaan akan
berusaha semaksimal mungkin untuk bisa bersaing pada segmen pasar yang dituju.
Perusahaan akan memaksimalkan setiap sumber daya yang ada di perusahaan
sehingga bisa maksimal dalam merancang dan membuat sebuah produk untuk segmen
pasar tertentu.
Kelebihan struktur produk. Penanggung jawab dari
produk akan sangat jelas, sehingga fokus kinerja terhadap konsumen lebih jelas
dan memuaskan. Struktur ini baik digunakan untuk perusahaan yang memiliki lini
bisnis atau produk yang bervariasi. Variasi dari jumlah produk yang dihasilkan
memerlukan koordinasi yang tinggi, sehingga struktur ini akan memfasilitasi
perusahaan sehingga masalah koordinasi dalam sebuah produk yang dihasilkan akan
mudah terselesaikan. Selain itu, faktor lingkungan yang berubah dengan cepat
juga akan sangat sesuai jika dihadapi dengan jenis struktur organisasi ini.
Kekurangan struktur produk. Dengan dimungkinkannya
tiap divisi untuk berjalan dengan caranya sendiri dibandingkan dengan struktur
lainnya, hal ini dapat mengakibatkan kegagalan beberapa divisi dalam mencapai
tujuan perusahaan.
f.
Struktur Matriks
Struktur ini merupakan struktur yang paling baru dari
semua struktur organisasi yang ada dan paling sering digunakan oleh perusahaan
yang melakukan proyek rumit. Struktur ini mengintegrasikan hubungan vertikal
dan horizontal dengan unit lain dalam sebuah proyek.
Kelebihan struktur matriks. Penggunaan struktur
matriks memungkinkan perusahaan mempekerjakan karyawan dengan keahlian tertentu
untuk menyelesaikan suatu proyek yang rumit. Penggunaan struktur matriks juga
membantu perusahaan beradaptasi dengan cepat terhadap segala situasi , karena
karyawan dengan keahlian tertentu dapat dengan mudah direkrut ke dalam proyek.
Kekurangan struktur matriks. Dalam perusahaan yang
menggunakan struktur matriks ini, karyawan mungkin memiliki dua supervisor,
manajer dari area fungsional dan manajer proyek. Tekanan pada karyawan, jika
dalam satu waktu individu menangani beberapa proyek yang berbeda, maka ini akan
menjadi beban pikiran baginya.
g.
Struktur Campuran
(Hibrid)
Jenis organisasi ini merupakan gabungan dari struktur
organisasi produk dan fungsional. Masing-masing produk yang diproduksi memiliki
fungsi-fungsi yang dibutuhkan oleh produk tersebut. Selain itu, organisasi juga
memiliki struktur fungsional yang tetap mengontrol secara terpusat jalannya
organisasi.Salah satu yang dominan dari struktur ini adalah keputusan menjadi
tidak terdesentralisasi, tetapi juga tidak tersentralisasi. Artinya perlu
koordinasi yang tinggi antarfungsi pokok yang dimiliki dan juga struktur yang
berada dalam garis koordinasi produk. Karena sifatnya, jenis organisasi dengan
struktur ini akan mudah beradaptasi jika terdapat perubahan pada lingkungan
secara mendadak. Dua contoh struktur campuran yaitu perusahaan multinasional
dan organisasi jaringan (network).
Perusahaan Multinasional (MNC). Pada tahap
perkembangannya yang sangat lanjut dapat menjadi sebuah organisasi yang sangat
kompleks. Tahap tersebut tercapai ketika organisasi telah mengambil desain
struktur yang disebut matriks global (global matrix). Proses ini biasanya
terjadi manakala MNC meluaskan aktivitasnya ke berbagai negara dalam skala yang
tidak dapat ditangani oleh struktur-struktur biasa.
Struktur ini disebut campuran karena
perusahaan-perusahaan lokal yang tersebar di berbagai benua biasanya tidak
persis sama dalam hal desain strukturnya. Kita barangkali akan menemukan semua
ragam desain struktur di sini, mulai dari struktur sederhana, divisonal,
matriks, hingga struktur hibrid .
Struktur Jaringan. Dalam bentuk yang sangat ekstrem,
struktur jaringan menghasilkan apa yang disebut dengan organisasi virtual. Di
sini semua aktivitas organisasi telah habis di-outsourcing. Satu-satunya yang
tersisa dalam organisasi adalah sekelompok kecil eksekutif dan sebuah kantor
dengan beberapa ratus pegawai. Ukuran organisasi yang normal bagi
perusahaan-perusahaan multinasional adalah rata-rata di atas 10 ribu orang,
untuk di kantor pusat saja (Robbins, 1990: 132) . Jadi, pengurangan jumlah
hinga tinggal beberapa ratus orang adalah sesuatu yang sangat luar biasa. Nike
(sepatu), Emerson Radio (produk-produk elektronik), Schwinn Bicycle (sepeda)
adalah contoh-contoh perusahaan yang mampu menjual produk senilai beberapa
ratus juta dollar per tahun, dengan memiliki sangat sedikit fasilitas produksi
atau tidak ada sama sekali (Robbins, 1990: 346) . Esensi pekerjaan para
eksekutif organisasi virtual terutama adalah melakukan koordinasi dan mengelola
hubungan-hubungan eksternal. Semua hubungan tersebut bersifat kontrak atau
pesanan, sehingga sebagian besar waktu para pengelola dihabiskan untuk
menangani hubungan-hubungan tersebut dan memastikan kesesuaiannya dengan tujuan
organisasi.[9]
D. Faktor- faktor yang mempengaruhi struktur organisasi
Ada 4 (empat) faktor yang mempengaruhi struktur organisasi antara lain:
a.
Strategi Organisasi
Strategi organisasi dibuat sebagai upaya pencapaian tujuan organisasi. Oleh
karena itu, jika struktur organisasi dibentuk sebagai jalan untuk pencapaian
tujuan maka struktur organisasi pun selayaknya sejalan dengan strategi
organisasi. Maka, jika terjadi perubahan pada strategi organisasi akan
berdampak pula pada perubahan struktur organisasi.
b.
Skala Organisasi
Organisasi dapat dibedakan skalanya menurut berbagai faktor diantaranya
adalah dari jumlah penjualan, pangsa pasar hingga jumlah tenaga kerja.
Organisasi yang berskala besar artinya organisasi tersebut barangkali memiliki
berbagai cabang diberbagai daerah dikarenakan pangsa pasarnya yang luas, dengan
demikian memiliki tenaga kerja yang juga tidak sedikit. Tapi walaupun tanpa
cabang, organisasi dapat dikatakan berskala besar jika tenaga kerja yang ada
berjumlah ribuan seperti pabrik-pabrik garmen penghasil produk-produk konveksi.
Organisasi yang berskala besar karena ruang lingkup aktivitasnya yang luas maka
memerlukan pendelegasian wewenang dan pekerjaan sehingga dalam mendesain
struktur organisasinya pun perlu mempertimbangkan berbagai faktor yang terkait
dengan aktifitas yang luas tersebut. Sedangkan organisasi berskala kecil
biasanya memiliki jumlah tenaga kerja yang sedikit karena pangsa pasar yang
mungkin masih sedikit, jumlah penjualan atau produksi yang juga sedikit. Organisasi
yang berskala kecil biasanya memiliki struktur organisasi yang lebih sederhana
dan tidak terlalu banyak terjadi pendelegasian wewenang dan pekerjaan.
c.
Teknologi
Faktor teknologi yang dimaksudkan disini adalah terkait dengan cara
bagaimana suatu pekerjaan dilakukan. Selain itu juga, faktor teknologi terkait
dengan penggunaan alat-alat bantu dalam sebuah organisasi.
d.
Lingkungan
Lingkungan yang dinamis menuntut organisasi juga untuk menyesuaikan diri
secara dinamis. Proses penyesuaian yang dilakukan oleh organisasi juga termasuk
dalam penentuan struktur organisasinya. Lingkungan yang dinamis akan mendorong
organisasi untuk selalu menyesuaikan struktur organisasi dengan tuntutan
lingkungan yang senantiasa berubah. Sebaliknya, lingkungan yang cenderung statis
tidak akan terlalu banyak mengubah struktur organisasi.[10]
BAB II
PEMBAHASAN
A.
Studi Kasus
1: Struktur Organisasi untuk Manajemen Talenta
a.
Situasi
Banyak
organisasi memperkenalkan strategimanajemen talenta dengan menempelkannya pada struktur
yang sudah ada dalam organisasi. Studi kasus ini menggambarkan suatu
pendekatan di mana strategi manajemen talenta menjadi bagian integral dari
struktur organisasi dan menjadi basis bagi pengembangan strateginya.
Dalam kasus
ini perusahaan menginginkan secepatnya karyawan bertanggung jawab memberi laba
nyata bagi perusahaan. Apabila berhasil, setelah kemampuan karyawan berkembang,
perusahaan memberi tanggung jawab yang lebih besar lagi. Falsafah pengembangan
tanggung jawab ini digabungkan dengan konsep yang disebut sebagai “fully
burdened profit center”.
Dalam konsep
ini, profit center menanggung biaya langsung plus biaya overhead korporat
yang dialokasikan kepada profit center tersebut. Biaya overhead tersebut,
bersama dengan pendapatan yang dihasilkan masing-masing profit center, digunakan
untuk menghitung posisi laba rugi bulanan. Hasil kumulatif profit center dalam
suatu divisi menghasilkan laba rugi divisi dan kumulatif laba rugi divisi
menghasilkan laba rugi Grup.
b. Isu Utama
Isuutama
dalam pendekatan ini adalah sebagai berikut:
- Pengalokasian biaya overhead dan biaya tidak langsung secara adil pada masing-masing profit center.
- Pengembangan sistem pelaporan dan prakiraan (forecasting) pada level pelaporan yang paling rendah dan yang akan memungkinkan agregasi (penggabungan) dalam divisi dan sampai level Grup.
- Perekrutan, pengembangan dan pelatihan staf yang mampu bekerja dalam struktur ini dan berjuang dalam budaya ini.
- Pengembangan proses perencanaan tahunan yang efektif yang merupakan kombinasi parameter dari bawah ke atas (bottom-up) dan dari atas ke bawah (top-down) di mana sasaran bisnis pusat laba diasimilasikan ke dalam rencana dan sasaran pertumbuhan Grup.
Cara-cara
penanganan beberapa isu tersebut akan dibahas di bagian berikut.
c. Masalah
Kasus ini
membahas tentang tantangan utama yang dihadapi oleh perusahaan ini adalah
bagaimana mengalokasikan biaya overhead grup kepada masing-masing profit
center secara adil. Grup memiliki biaya langsung dan tidak langsung yang
menjadi biaya overhead yang harus dialokasikan ke profit center di
setiap divisi. Biaya overhead group mencakup biaya administrasi keuangan
dan gedung, biaya SDM grup, biaya pemasaran grup, biayamanaging director grup,
dan biaya managing director divisi-divisi. Semua biaya ini merupakan 50%
dari overheadkeseluruhan. Selain itu, masih ada biaya overhead dari
biaya tidak langsung, seperti biaya sewa gedung, biaya penerangan, telepon,
peralatan kantor, dan biaya operasional langsung.
Pendekatan
ini juga mendorong para manajer profit center untuk mengkaji kembali
laba yang dibuatnya dengan mempertimbangkan biaya overhead grup yang
harus ditanggung. Program imbal jasa dan penghargaan mereka didasarkan pada
pencapaian target laba yang dibuat setelah menanggung overhead Grup.
Penulis dari
studi kasus ini, saat ini menjadi eksekutif senior perusahaan ini. Dia
menceriterakan betapa terbukanya diskusi pada proses perencanaan tahunan di
mana overhead grup digabungkan dan kemudian dialokasikan ke
masing-masing pusat laba.
Direktur
Pemasaran Grup harus mengukur kontribusinya dan pendapatan yang akan
diperolehan dari anggaran promosi Pemasaran Grup. Pertanyaan yang sama muncul
terhadap fungsi Keuangan Grup dan fungsi SDM Grup. Kombinasi check and
balance, bersama dengan transparansi proses, merupakan bagian dari program
pengembangan talenta. Manajer pada profit center yang ambisius, akan
termotivasi untuk menunjukkan kemampuannya menghasilkan laba yang tinggi, terus
mengawasi pengeluaran yang tidak memberi kontribusi nyata pada laba atau yang
mengganggu kemampuannya menghasilkan laba yang ditargetkan.
Salah satu
komentator eksternal berpendapat bahwa perusahaan tersebut seperti perahu yang
‘dapat pergi ke mana saja untuk mendapatkan uang tanpa membawa beban.”
Tantangan
serius yang kedua adalah untuk menemukan keseimbangan antara mental ‘robber
baron’ dengan etos ‘good for the Group‘.
Inti dari
tantangan ini adalah aspek tersembunyi lain dari strategi manajemen talenta,
yaitu mendapatkan dan mengembangkan karyawan yang berkinerja tinggi.
Pada level profitcenter,
manajer pusat laba berupaya menarik dan mempertahankan orang-orang yang
memiliki kemampuan tinggi untuk menghasilkan laba. Semangat tim yang kuat
ditumbuhkan dan dikembangkan, dan jika tim berhasil mencapai target, semangat
kerja menjadi tinggi dan etos kerja berkembang.
Meskipun
semangat dan etos kerja ini diharapkan, ada juga sisi negatifnya. Salah satunya
adalah ‘nuansa perang’ di mana unit laba yang satu dengan yang lain akan
berkompetisi dalam bisnis yang sama. Seringkali, hal ini membuat pelanggan
menjadi bingung (karena diperebutkan oleh profit center-profit center)
dan menjadi kelemahan Grup secara keseluruhan.
Secara
teori, salah satu peran Managing Director Divisi adalah mengarbitrase
persaingan antar pusat laba, dan memutuskan batas-batas wilayah masing-masing
unit laba. Masalah klasiknya adalah prospek atau pelanggan yang beroperasi di
suatu wilayah, tetapi memiliki unit-unit di wilayah lain yang menjadi ‘wilayah
kekuasaan’ dari pusat-pusat laba yang berbeda-beda dari Grup.
Dampak
negatif kedua adalah tumbuhnya sikap ‘kerajaan saya’ yang menjadikan sumber
daya pada pusat laba bersifat eksklusif, tidak boleh digunakan oleh pusat laba
atau bagian lain. Masalah muncul ketika suatu unit laba kapasitasnya sedang
‘berlebih’, sementara pusat laba lain sedang ‘kekurangan’. Memang ini merupakan
bagian dari siklus bisnis, tetapi sangat mengganggu kinerja bisnis Grup secara
keseluruhan apabila antar pusat laba tidak dapat berbagi sumber daya. Kondisi
ini diatasi dengan model pembebanan antar unit.
Semua isu
ini menjadi bagian dari bahan budaya perusahaan dan konsep yang mendasarinya
membentuk bagian yang penting proses induksi bagi karyawan baru. Etos untuk
fokus pada pencapaian laba perusahaan ini merupakan unsur integral dalam
struktur organisasi yang tercermin dan didukung oleh etos fokus laba.
Masalah
utamanya adalah komunikasi strategi sebagai falsafah operasional. Hal ini
dipecahkan melalui kombinasi struktur, proses dan pengembangan diri. Cara
bagaimana menangani masalah tersebut dijelaskan di bawah ini.
d. Solusi
Seharusnya strategi
yang diambil perusahaan adalah merekrut karyawan lulusan pendidikan S1 untuk
memberi tenaga baru dengan kapasitas intelektual yang diinginkan.
Tahun
pertama bagi karyawan baru adalah mengikuti kombinasi pelatihan teknis dengan
mendapatkan pengalaman di lapangan di profit center. Pada awal tahun,
masing-masing profit center mengidentifikasi lulusan S1 yang dibutuhkan,
dengan menanggung biaya perekrutan dan pelatihan.
Program perekrutan
karyawan baru dikelola oleh Departemen SDM Grup, yang juga memonitor
perkembangan karyawan yang direkrut sejak awal tahun. Salah satu sasaran dari
proses ini adalah mengidentifikasi pola dan tren yang akan membantu memastikan
proses seleksi awal dapat mengidentifikasi karakteristik karyawan yang baru
direkrut yang membuat kemajuan terbaik dari segi pengembangan karier.
Bagi mereka
yang sudah berada dalam perusahaan yang telah lolos program pelatihan, proses
pengembangan karier membawa mereka melewati serangkaian peningkatan level
tanggung jawab untuk mencapai hasil tertentu.
Inilah
strategi manajemen talenta instrinsik yang diperkuat dengan budaya perusahaan.
Ketika
seorang karyawan berhasil menunjukkan kemampuan untuk menjalankan suatu level
tanggung jawab tertentu – misalnya sebagai pemimpin tim atau manajemen proyek –
mereka berhak untuk menerima peran dengan lingkup tanggung jawab yang lebih
besar dan lebih luas.
Mereka
menjadi sangat akrab dengan perencanaan keuangan dan pemodelan laba karena mereka
juga menjadi bagian dari proses perencanaan anggaran tahunan.
Pada tahap
tertentu dalam karier mereka maju ke hadapan panel promosi. Salah satu sasaran
panel ini adalah untuk memastikan bahwa karyawan berkinerja tinggi di
divisi-divisi tidak akan terlewat untuk mendapat kesempatan memegang peran
eksekutif pada bagian lain yang perlu diisi.
e. Kesimpulan
Dari masalah
di atas bisa diketahui bahwa dengan pendekatan dan struktur seperti ini
perusahaan dapat menghasilkan pertumbuhan dan laba yang stabil dalam periode
waktu yang lama.
Budaya dan
etos berarti bahwa perusahaan mampu membuat penyesuaian yang cepat pada kondisi
pasar dan selalu memiliki tim eksekutif muda yang mampu menggali
peluang-peluang baru.
Perusahaan
memiliki kekuatan manajemen yang kokoh dan dapat dengan cepat mengidentifikasi
bintang-bintang yang baru muncul yang dapat mengelola tantangan baru. Kualitas
dan kekuatan pendekatan yang mendasarinya tercermin dalam pendekatan yang
diadopsi oleh mereka yang pergi untuk memimpin perusahaan lain. Di perusahaan
lain, ternyata mereka menerapkan konsep yang sama.
Budaya
tersebut juga menciptakan loyalitas pada perusahaan yang kuat. Hal ini terbukti
dari banyak eksekutif yang menggabungkan kariernya ke luar perusahaan, tetapi
akhirnya kembali lagi dengan keahlian baru.
f.
Program
penguatan
Pada awal
penyerapan budaya perusahaan, para karyawan baru melalui proses osmosis –
melihat dan meniru. Ketika perusahaan berkembang, mulai disadari bahwa proses
ini memerlukan dokumentasi dan pelatihan formal. Pesatnya perkembangan
perusahaan, menuntut perekrutan karyawan besar-besaran yang mengharuskan
formalitas dokumentasi dan pelatihan.
Panel
promosi ditetapkan melalui proses formal untuk menominasikan kandidat yang akan
dipromosikan. Salinan hasil evaluasi kinerja terbaru didukung dengan aplikasi
ini. Pada level senior, kursus pelatihan tertentu diidentifikasi yang memberi
pendidikan dalam perencanaan korporat, manajemen program dan berbagai
keterampilan lunak (soft skill).
Meskipun
perusahaan tidak secara formal menyeponsori karyawannya mengambil kursus MBA,
perusahaan melakukan perekrutan manajer senior dengan kualifikasi lulusan
program MBA dan menyerap keahlian mereka ke dalam budaya.
Meskipun
perusahaan belum memutuskan untuk mengembangkan strategi manajemen talenta,
struktur yang diadopsi dan budaya perusahaan yang memayunginya, berkontribusi
pada pengembangan falsafah talenta dalam strategi formal.
Talent
Assessment – Tony Davis, PPM Publisher 2009[11]
BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
1.
Pengertian struktur organisasi
struktur organisasi adalah
perencanaan formal guna mencapai pembagian tugas yang efisien dan efektif dalam
pengkoordinasian aktifitas seluruh anggota organisasi.
2.
Elemen
utama struktur organisasi:
a. Kompleksitas
b. Formalisasi
c. Sentralisasi
d. Fungsi atau Kegunaan
Struktur dalam Organisasi
3.
Bagan dan bentuk
organisasi
a.
Bagan organisasi
Bagan organisasi memperlihatkan susunan fungsi-fungsi,
departemen-departemen, atau posisi-posisi organisasi dan menunjukkan hubungan
di antaranya.
b.
Bentuk organisasi
Diantaranya adalah struktur garis (sederhana), struktur fungsional,
struktur staff, struktur garis dan staff, struktur produk, struktur matriks,
struktur campuran (hybird).
4.
Faktor- faktor yang
mempengaruhi struktur organisasi
Ada 4 (empat) faktor yang mempengaruhi struktur organisasi antara lain:
a.
Strategi organisasi
b.
Skala organisasi
c.
Teknologi
d.
Lingkungan
B. Saran
Untuk lebih cepat dalam memahami
makalah ini, penulis menyarankan untuk membaca dengan teliti dan
berulang-ulang.Penulis juga menyadari bahwa makalah ini masih terdapat banyak
kekurangan sehingga kritik dan saran pembaca sangat kami harapkan untuk
kesempurnaan tugas selanjutnya.
DAFTAR PUSTAKA
file:///D:/dendra%20%20Struktur%20Organisasi%20dan%20Contoh%20Kasus.htm, diakses tanggal 9
September 2016, 08: 43.
file:///D:/Kumpulan%20Makalah%20dan%20Informasi%20%20Makalah%20Struktur%20Organisasi.htm, diakses tanggal 9 September 2016, 08:30.
file:///D:/Makalah%20pengorganisasian%20dan%20struktur%20organisasi%20_%20STIM%20Be%20dua%20Yapim.htm, diakses tanggal 9 September 2016, 09:01.
file:///D:/STRUKTUR%20ORGANISASI%20_%20SsiNoonAsri.htm, diakses tanggal 9 September 2016, 08:12.
Ade, Jack Febriand.Jurnal
Pengaruh Pemahaman Struktur Organisasi Terhadap Pencapaian Visi, Misi Dan
Tujuan Organisasi.
Siwanto dan Agus Sucipto. 2008. Teori
& Perilaku Organisasi Sebuah Tinjauan Integratif. (Malang: UIN-Malang Press).
Sobirin, Achmad. 2007. Budaya
Organisasi Pengertian, Makna dan Aplikasinya Dalam Kehidupan Organisasi. (Yogyakarta:
UPP Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKPN).
[1]file:///D:/STRUKTUR%20ORGANISASI%20_%20SsiNoonAsri.htm,
diakses tanggal 9 September 2016, 08:12.
[2]Jack
Febriand Ade, Jurnal Pengaruh Pemahaman Struktur Organisasi Terhadap
Pencapaian Visi, Misi Dan Tujuan Organisasi, hlm.2.
[3]file:///D:/Kumpulan%20Makalah%20dan%20Informasi%20%20Makalah%20Struktur%20Organisasi.htm,
diakses tanggal 9 September 2016, 08:30.
[4]Achmad
Sobirin, Budaya Organisasi Pengertian, Makna dan Aplikasinya Dalam Kehidupan
Organisasi. (Yogyakarta: UPP Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKPN, 2007),
Hlm. 281.
[5] Siwanto
dan Agus Sucipto, Teori & Perilaku Organisasi Sebuah Tinjauan
Integratif, (Malang: UIN-Malang Press, 2008), hlm.77.
[6]file:///D:/dendra%20%20Struktur%20Organisasi%20dan%20Contoh%20Kasus.htm, diakses tanggal 9 September 2016, 08: 43.
[7]file:///D:/Makalah%20pengorganisasian%20dan%20struktur%20organisasi%20_%20STIM%20Be%20dua%20Yapim.htm,
diakses tanggal 9 September 2016, 09:01.
[8]file:///D:/Kumpulan%20Makalah%20dan%20Informasi%20%20Makalah%20Struktur%20Organisasi.htm,
diakses tanggal 9 September 2016, 08:30.
[9]file:///D:/dendra%20%20Struktur%20Organisasi%20dan%20Contoh%20Kasus.htm,
diakses tanggal 9 September 2016, 08:43.
[10]file:///D:/Makalah%20pengorganisasian%20dan%20struktur%20organisasi%20_%20STIM%20Be%20dua%20Yapim.htm,
diakses tanggal 9 September 2016, 09:01.
[11]file:///D:/Studi%20Kasus%201%20%20Struktur%20Organisasi%20untuk%20Manajemen%20Talenta%20_%20Riswan%20E.%20Tarigan,%20Thinker,%20Motivator%20&%20Inspirator.htm,
diakses tanggal 9 September 2016, 09:27.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar